2025/01/27/月
医療・ヘルスケア事業の現場から
【執筆】コンサルタント 神山/【監修】取締役 小松大介
目次
日本では少子高齢化の進行に伴い、2040年には医療・介護需要急増と、担い手不足がピークを迎えると予測されています。このような中、在宅医療は地域で患者家族を支える重要な役割を担っています。
患者ニーズの変化や高い診療報酬の影響により、病院機能を持つ法人やグループ(以下 法人等)も在宅医療事業に参入して、病院と在宅医療のシナジー(相乗効果)の獲得を試みていますが、以下のような問題が顕在化しています。
・「職員不足で現場が回らない」
・「患者数が増えず、病院からの患者紹介も進んでいない」
・「各サービス間の連携が不十分」
病院と在宅医療のシナジーは、在宅医療の地盤があった上で発揮されるため、こうした問題を解決しなければシナジーが発揮されず、事業の停滞や競争力の低下を招く可能性があります。本編では、支援の中で実際にあった問題を例に、「在宅医療の地盤固め」の上で、「病院と在宅医療のシナジーによる競争力獲得」についてフェーズを分けて考察します。
在宅医療の地盤が弱い医療機関では以下のような問題が散見されており、各対策の取り組みが必要です。
マネジメント体制が不十分な場合、深刻な運営効率の低下を招く可能性があります。
例:事務長が不在の中、院長が統率力を発揮できず現場スタッフとの乖離が生じ、意思決定も滞り赤字経営が持続している。
対策
医師や事務、管理職の不足から、オペレーションに支障が生じることがあります。
例:患者から緊急の依頼が来ても迅速に対応できる医師がいない。
業務が属人化し、オペレーション効率が悪いが、組織として改善行動に移せない。
対策
患者数の確保には、地域ニーズを的確に把握し、患者数や状態、地域特性を見通した営業計画が必要です。高齢者が多い地域では「自然に患者は増えるはず」と市場調査が不十分なまま運営しているケースも多いです。
例:高齢者の多い地域で訪問診療を開始したが患者数が増えない。近隣医療機関との差別化要因も分からず、営業も結果がでない。
対策
法人等内部の各サービスの相互活用により、業務効率化や幅広いサービス提供による包括的ケアの実現、更には新規サービスの可能性が期待されます。特に法人等の病院と在宅医療が連携することで、以下のようなシナジーが見込め、近隣医療機関との差別化を獲得できます。
病院側で得られるシナジー
・定期的な入院患者の紹介(在宅医療の状態悪化患者や、検査・予防的入院等)
・継続的な医療提供による再入院の削減
・入退院の円滑化による病床回転率の向上や地ケア病床の61日以上の入院数の削減
在宅医療部門で得られるシナジー
・定期的な在宅医療患者の紹介
・早期入院・重症化予防による在宅医療の離脱の削減
・高度な専門性の提供(透析・輸血等)
・在宅への院内リソースの提供 (訪問看護・リハビリ等)
このようなシナジーから安定した競争力の確保につながる可能性がありますが、現場では以下のような問題が見受けられ、解決に取り組む必要があります。
病院と在宅医療部門がシナジーを生むためには円滑な連携が不可欠です。しかし現状では連携体制が未整備であるため、相互サービスへの理解が深まらず、患者像の視野が狭くなる、内部在宅医療につながらないといったケースが散見されます。
例:病院側が「入院中の患者のうち、在宅医療適応の患者は少ない」と考えている。
入院中の在宅医療適応患者が、外部の在宅医療機関に紹介されている。
対策
病院内部の各サービスが連携し高いシナジーを生むためには、法人等で統一されたビジョンの策定と、それに基づく目標・KPIの設定が不可欠です。しかし現場では各部門が独立して個別目標を追求しているため、サービス間での連携が得られていないケースが見受けられます。
例:在宅医療部門と訪問リハビリ部門がそれぞれ「患者数の増加」を目標とし、連携できていない。部門間での連携方針やKPIもない。
対策
在宅医療を取り巻く環境は、今後さらに複雑化・多様化が進むと予測されます。その中で、「在宅医療の地盤の脆弱性」や「内部リソースの非連動」といった問題を放置すると法人等の競争力低下を招きかねません。しかし、基盤を整え、内部サービスと連携させることで、他医療機関との差別化となり、持続可能な競争力の獲得につながると考察します。
監修者
小松 大介
神奈川県出身。東京大学教養学部卒業/総合文化研究科広域科学専攻修了。 人工知能やカオスの分野を手がける。マッキンゼー・アンド・カンパニーのコンサルタントとしてデータベース・マーケティングとビジネス・プロセス・リデザインを専門とした後、(株)メディヴァを創業。取締役就任。 コンサルティング事業部長。200箇所以上のクリニック新規開業・経営支援、300箇以上の病院コンサルティング、50箇所以上の介護施設のコンサルティング経験を生かし、コンサルティング部門のリーダーをつとめる。近年は、病院の経営再生をテーマに、医療機関(大規模病院から中小規模病院、急性期・回復期・療養・精神各種)の再生実務にも取り組んでいる。主な著書に、「診療所経営の教科書」「病院経営の教科書」「医業承継の教科書」(医事新報社)、「医業経営を“最適化“させる38メソッド」(医学通信社)他