2020/05/15/金
医療・ヘルスケア事業の現場から
介護現場の働き方改革 業務改善×人員配置再編×ICTによる生産性向上
コンサルタント 鮑 柯含
新型コロナウイルスの流行以来、介護現場は大きな影響を受けています。利用者の安全管理は勿論、職員の健康管理、そして限られた職員数の中でいかに介護の質を落とさずに効率的に運営していくかが課題となっています。
メディヴァは2018年より、北九州市の依頼を受けて「北九州先進的介護モデル（以下、北九州モデル）」の構築に向けた業務分析、モデルの構築、モデルの実証推進を担当してまいりました。今回は北九州モデルを事例に、介護施設での適正な人員配置、介護職の労働環境の改善、介護の質の向上に向けた取り組みについて紹介します。
目次
北九州モデル提起の背景
現状として多くの介護施設では、介護保険制度下で求められる人員配置基準に対し、基準を上回る人員を配置しているにもかかわらず、日中の業務に余裕がなく、さらに残業時間数や有給休暇取得の現状を見ると、それでもなお介護業務の負担が大きいことがわかります。
一方、一部地域ではすでに介護人材不足が生じています。今後も引き続く少子高齢化の進展により、将来的には更なる介護人材不足が懸念されます。このような状況においても、介護の質を維持・向上させることは重要であり、介護現場の生産性向上が急務です。
「北九州モデル」は、ICT・介護ロボット等活用を含む業務マネジメント方策と弾力的な人員配置をパッケージ化し、介護現場における「新しい働き方」を提示するものです。
そもそもなぜ余剰に人員を配置するか
介護保険制度で規定されている人員配置は3:1で、理論上はこの配置で必要量をカバーできます。しかし実際の現場を見ると、多くの介護施設では、人員を余剰に配置しています。現状を把握するために実態調査をし分析しました。
現状把握の方法は、利用者のケアに必要とする必要量と人員配置からみた提供量の時間を照らし合わせにより行いました。そして余剰に人員を配置している理由が、以下の３点にあるとわかりました。
１）介護と看護職員は、直接的介護業務以外の、記録・会議・対象が不明な見守り（ラウンド）・清掃などに時間を割いています。
２）業務量の日中ピーク変動とシフトが合致しないことがわかります。特に、食事、入浴の時間に、必要な対応者数が多いです。
３）夜間では基本的にピークの変動が少ないが、突発的な情報を想定し、プラス１名で配置しています。
分析イメージ
取り組むべきアプローチと目標
以上から取り組むべきポイントが明確になりました。
まず従来の業務を一覧にし、専門職業務と非専門職業務で仕分けを行います。専門職業務の中で、特に記録・見守りなどの間接業務ついて、記録システムや見守りシステムによって、専門職の負担を軽減します。また、掃除や準備・片付けなどの非専門職業務について、アウトソーシングによって、介護や看護職員が専門職業務に集中できるような環境を作ります。
それによって、介護・看護職員は、業務負担が軽減でき、介護の質の向上に資する活動に時間を使えるようになり、職員の働きがいの向上にも?がります。
(C)MEDIVA
業務再考の3ステップ
STEP１：業務仕分け
まずは特別養護老人ホームで行われている業務をリスト化し、業務課題解決に向け、どの解決策がマッチするのかの仕分けを行いました。介護業務のリスト化にあたっては、厚生労働省「介護サービス事業（施設サービス分）における生産性向上に資するガイドライン」を参考に、弊社独自の調査結果を反映しながら、特別養護老人ホームにおける業務整理に必要な項目の整理追加を行いました。
業務仕分けのイメージ（一部抜粋）@MEDIVA
STEP２：ICT機器、アウトソーシングの調整
この段階では、STEP1の結果を受け、必要なICTの機能とスペックの整理し、必要な機能からICT機器の選定を行いました。今回は、主に記録システム、画像での様子確認に加えて、利用者の生体情報が取得できる見守り機器を選定しました。また、職員の身体負担を軽減するために、浴室でのリフトや移乗ロボットを導入しました。また、業務仕分けからアウトソーシングできる業務内容と想定業務時間を整理し、２ユニットあたり７時間/日相当の業務を選定しました。
STEP３：２4時間人員配置と業務の再考
最後に１日の業務を、再度24時間に落とし込んでいきます。その時に着目するのは人の流れと業務の流れです。ポイントは、全てのユニットの全ての職種、介護スタッフ、看護スタッフ、そしてアウトソーシングのボランティアの方、お互いにいる場所と業務を分かるようにします。これにより、どの時間帯でどの場所に人手が薄いのか分かりますし、余剰のある職種がどのようにサポートするかも分かります。
以上が、3つのステップです。これらを踏まえた新しい業務の流れと人員配置で、３ヶ月間、施設で実証した結果、従前は2.3：1だった人員配置を、2.87：1にスリム化することができました。
スリム化の成功の要因は、単なる人員削減ではなく、業務の効率化による実現であったことだと考えています。例えば、記録にかかる業務時間は介護職が51％、看護職が30％削減できました。アウトソーシングによって、介護・看護職の掃除、洗濯などの周辺業務の時間は、65％減少しています。業務の効率が上がっただけではなく、利用者との関わりも増えました。利用者との会話時間は、2.5倍に増加しています。
業務再編の心得
介護現場での業務改善と人員配置の再考を構築していく中で、現場職員の力は不可欠です。そのため現場職員の理解のみに留まらず、持続的に業務改善をしていくには、彼らのエンパワーメントも重要です。
十分な事前説明と理解
多く見られるのは、施設長や管理者層が将来の介護人材不足に関して危機感を持ち、業務改善を積極的に推進しようとするものの、現場職員は必ずしもその必要性を理解していないという状況です。
また、一部長年勤務した職員からは、「今までのやり方で何か問題があるのか」など反発の声もあるかもしれません。そのため、現場が納得した上で進めていくには、十分な説明をした上で、ある程度のトップダウンの力が必要となります。
十分な推進体制
新しい人員配置と業務の実施には、Trial&Errorが伴います。素早く問題解決するために、明確な指揮系統と会議体が必要です。また、一職種では実現不可能なため、多職種で連携できる体制も整えておきましょう。
(C)MEDIVA
十分な権限移譲と適切なフォローアップ
対人援助の現場では、決まった時間に決まったことを回していくのは極めて難しいものですし、利用者の個別ケアができるようにするには、常に現場に考えてもらい、改善してもらう必要があります。その時、業務再考から実践において、現場リーダーを活用し、現場からのボトムアップの意見を反映させ、充分な権限移譲を行うことでTrial&Errorを加速させます。これは将来的にも持続可能な体制作りにも?がります。
そして、新しい体制に慣れず、どうしても現場のモチベーションが下がる時期がありますので、適宜耳を傾けて、ポジティブに転換させていくことも重要です。
最後に
介護施設の生産性向上は、単に人員削減や人件費のコントロールを目的にしたことではなく、将来の日本の介護を継続していくためにも欠かせない課題です。また、利用者と職員の利益を最大化にするためにも、避けて通れない道でしょう。目の前に困りごとのない施設であっても、20年後のシナリオを考え、今から始めてみてはいかがでしょうか。
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執筆：鮑 柯含 Kehan BAO
株式会社メディヴァ コンサルタント
中国上海出身。中国華東理工大学ソーシャルワーク学科卒業後に来日。日本女子大学にて精神科ソーシャルワーカーについて研究。医療と社会福祉の円滑な仕組みを構築し、高齢者事業を中心に中国と日本の双方に貢献したく2015年に入社。 入社後、日本の経験を活かした海外での健診センター、高齢者事業の設立などを担当。